腾讯没有捷径

本文来自合作媒体:虎嗅APP(ID:huxiu_com),作者:关雪菁。猎云网经授权发布。

时值腾讯9·30变革两周年。从外显的成果来看,过去两年间,“重组家庭”PCG还没有交出一鸣惊人的成绩单。

加媒近日亦披露,财政部长莫诺的一位女儿现受雇佣于“我们慈善”,另一位女儿则曾在该机构的活动中演讲。莫诺13日也为此致歉,并承诺自己今后将回避所有与“我们慈善”有关的讨论。

作为腾讯COO,任宇昕很早就意识到,当各类To C业务被分散在不同BG的时候,每个业务的负责人所拥有的资源和公司给他划的竖井,都相对是有边界的。

在2020年1月的一封内部信中,任宇昕写道:“腾讯是一家以互联网为基础的科技和文化公司,PCG是腾讯文化战略的核心推动者,肩负着探索未来数字内容发展的重任。”

这就是任宇昕的管理方式,解决所有问题之前,先解决人的能动性问题。

经过两年实践,团队做出了几个不错的中台,像推荐中台、拍摄器等,这些中台现在全BG都在用。整个团队对技术的认知也发生了转变,不再凡事都要自己做,而知道要去借助现有的中台力量,讲求数据驱动。

从这个角度来看,微视又自然承担了整个PCG工业化先行者的角色。

“在硅谷,工程师素养比较好的人很自然地知道,代码要写得足够有可读性,让别人能看懂你的代码。”曾宇解释,“你的架构分层做得足够好,这样你才能方便去做一些测试用例,方便去复用等等。”

不可否认,9·30之前,微视看起来已气若游丝。它在一条打法明确的赛道上,除了拼命加快自身工业化的进程,别无他法。

答案也许说起来很简单——那就造一个有海量内容、海量用户的平台。然而投入的绝非孤例,但有成者寥寥。

这次,虎嗅Pro就尝试以腾讯PCG的变革为案例,试着给出一套正在实践中的策略与方法论。为了完成这个案例,我们深入访谈了腾讯高级管理顾问杨国安、主管PCG技术的腾讯副总裁曾宇、战略发展部及人力资源体系的数位中层干部。

“实际上你不知道后面这些无数的尝试,关键是每次尝试的成本都很低,这就是我认为现在敏捷迭代模式应该有的样子。”曾宇对虎嗅Pro解释道。

PCG背后需要有一个人对它进行系统性思考、布局与操盘。总办选帅,任宇昕挑起了大梁。

首先,所谓长板原则,意即每个团队应该去把认为自己有机会做到行业、公司、BG最优势的技术重点发展,放弃一些投入不太大,也不太可能成为行业第一或者领先的项目。

这段话部分解释了为什么要9·30变革,要把这样6条业务线装入PCG——这其中除了QQ属于社交赛道,其余的皆有很强的内容、文化属性。

媒体稍早前披露,特鲁多的母亲和弟弟在过去4年中,获“我们慈善”及其关联机构支付的约30万加元的演讲报酬。其夫人索菲则为该机构担任形象大使并主持一档播客节目,且在特鲁多成为自由党党领前,于2012年因出席该机构演讲活动而获得千余加元酬金。

腾讯惯常的做法是,在广泛人群中去找到最大的需求和最大的洞察,然后用一个标准化的、可被穷举、可被遍历的产品体验,去满足这个最大的洞察,比如微信。

合伙人会定期召开圆桌会议。人力资源副总经理刘亚姗在腾讯16年,此前从来没经历过这样的开会方式。

这是腾讯交给COO任宇昕的命题,也是时代交予所有需要迅速应对变化的企业的现实难题。

比如,搜狗昨日宣布,已就私有化交易达成最终协议,将成为腾讯控股的间接全资子公司。该项交易预计在今年第四季度完成。据腾讯外部观察者透露,此项收购由任宇昕力主,意在推荐能力之外,赋予PCG旗下平台以搜索能力,使之进一步加强信息的高效传递与分发。

腾讯有阅文、动漫这样的IP源头,有腾讯看点、腾讯新闻、腾讯视频这类图文及视频内容的传播载体,也拥有自己的影视自制能力。这些业务之间本就该存在协同性。

前期投入精力建立好技术体系,看到新的机会后,选取现成可用的技术组件快速实现原型、快速验证,去发现在这个赛道或子跑道里有多大的机会,这是最重要的目的。

学生服务助学金项目推出后,已有3.5万人提出申请。但在舆论压力下,加政府与“我们慈善”于7月3日宣布中止合作。在加联邦政府关于疫情期间各类纾困举措的网页上,目前已经没有关于该助学金项目的介绍。

第二、要建设很好的技术体系。

在他看来,做好这一工作,有三个重点:

此前增长职能分散在内容、渠道、推荐三个团队,这种按职能分工的方式容易造成一种现象,新用户来了,承接不了,大家相互找对方的原因。现在封闭在一个团队里,每个人要想办法解决与用户增长有关的能力。这样一来,他们对新用户的所有任务负责,板子打在自己身上,成绩也在自己身上。

举例而言,微视非常注重用户侧的增长能力构建,在整个PCG中率先建立起专职化能力的增长团队。

今年以来,从产品到运营,PCG从硅谷一口气引入几十位高端人才,尤其是数据科学家。“大部分技术腾讯都是具备的。你说哪个模块我们做不出来?我们从硅谷大量引进人才,最重要的是要引入工业化的这套思想方法。”曾宇说道。

“否则,非技术因素影响到效率的事情就会非常多。说白了,你要是自由散漫惯了,对你来说好像都是约束。”曾宇表示。

第三、建立有效的工业化的工程体系,帮助产品迅速爆发。

腾讯过去也讲小步快跑,但这种小步快跑是没有获得验证和迭代的,它没有一个好的实验体系和数据语言来告诉你,在小步快跑中间什么是错的。

“我们当然希望自己能往这个方向走,但我们跟迪斯尼有点不一样。在这个时代,线上迪斯尼的数字内容可能远大于线下,迪斯尼的模式不能涵盖住PCG的全部。”

在虎嗅Pro的内外采访中,总有受访者将PCG与迪斯尼进行类比。

首先,由于熟人社交的机会已被微信占据,新冒出的产品多出自内容赛道,而内容赛道的产品,本质上都是大数据产品,它必须经由推荐和算法的加持。其次,它是千人千面的。

一个可佐证的事实是,近期PCG内部推行了一套TechLead机制,在业务汇报线之外,单独建立一条技术汇报线。这意味着所有的技术人员都要接受双向考核,除了业务上要交出结果之外,考评中还增加了技术动作要求。同时,每条业务线也设置了类似CTO的角色,除了业务负责人,也同时向曾宇汇报。

“迪斯尼的模式很吸引人,既有自己的渠道(电视台、报纸、网络媒体等),又有很多IP部署,自己生产内容,把质量拔得很高,通过渠道放出去做大量延伸,这是所谓的增长飞轮。”腾讯PCG战略发展部负责人吴昱解释说。

当时,PCG由三个大的BG融合而来,技术栈不规整,数据散乱,各种烟囱式架构非常常见。

特鲁多称,愿为此事承担后果。他并表示,内阁部长等高级官员将就此事回应国会质询。

上半场时,腾讯能够人为定义何为好产品。彼时马化腾经常半夜员工提出对某产品的某种体验上的不足,这是因为他与员工、用户看到的是同样的。

2019年初,任宇昕曾表示:“无论是做平台,做内容,还是做产品,在今天已经没有办法简单依靠某个人的天才能力,快速打造出非常好的产品。我们必须要建设一个工业化的工程体系,通过这个工程体系的改造,让整个业务很好地往前推进,这是建立工业化体系的最终思想。”

还得说说微视。由它的变化,我们也能更好地透视PCG内部正在发生什么,工业化进程又是如何发生的。

换言之,互联网下半场的产品方法论不再是产品经理最适应的路数,而变成了一种“技术加数据体系”的硅谷方法论。

所以,从几十万DAU到数千万DAU,微视到底做了什么?

经由他们,我们观察到腾讯PCG从组织能力层面正在发生的一系列变化,究其细节及动因,也更能理解PCG所处的“内容+社交”赛道正在发生怎样的变化。

PCG有必要去沉淀、建设一个方法论,不管叫用户增长体系也好,还是叫产品从验证到进一步推广到最后爆发的工作流程也好;如果看到新的产品有比较好的机会,就可以用最短的时间和最高的效率,帮助它在市场当中获得最大的成功。

会议强调,各地要抓紧制定完善本地区国企改革三年行动实施方案,把三年行动的各项任务分解到位、落实到位,要有明确的时间表、责任人,立下军令状,建立第一责任人制度。广大地方国有企业是三年行动的实施主体,要制定具体的实施方案或计划,向改革要动力、要红利、要效益。

创办“我们慈善”的基尔伯格兄弟俩13日在媒体上刊登声明,就此次争议作出说明。他们说,自己犯了一些错误,对此深表歉意。但他们否认以任何方式从中获利。

“但是大数据产品是所有人看到的东西是不同的,所以在内容类产品上,腾讯很久都没有找到“什么是好”的定义。既无好的定义,腾讯的产品经理也就很难按大数据产品的思路来培养。”腾讯外部观察者分析道。

而依据长板原则和投入意愿来确定主建方,这一点其实也是解决团队建中台的能动性问题。毕竟中台搭建不属于其一贯的业务职责范围内,而是额外的工作量。

还得从一个老生常谈的问题起头:PCG是什么?讲清楚这件事,是团队统一共识的前提。

“什么叫长板?就是谁有决心投入,且投入的资源是最多的,它就应该是长板。”曾宇解释,“落实到中台共建的原则上,就是投入主导方的人力必须要超过一半以上,当然也有些团队超过了七成的,他就是一个主建方。”

一招不慎,满盘皆乱。

“同样的时间,如果我们能比别人快一倍的话,那么我们成功的概率就会比别人多一倍,如果比别人慢一倍的话,我们成功的概率就会减一半。”任宇昕说。

为此,在曾宇牵头下,PCG为“中台共建”设计并严格执行了一套规则,其核心为“长板原则”,在曾宇看来,落实此原则是中台得以在PCG落地最重要的一个抓手。其主要目的是“让责权利对等”。

群龙无首,如何能打胜仗?

回到曾宇一开始所讲的技术的“基因工程”,在改造实施的过程中,往往有两种方案:一种是原有基因的改良与优化,即提升内部技术人员的整体工程师素养;另一种则是其他物种优良基因的注入与融合,即引入外部人才。在PCG技术改造过程中,两者皆有。

但他也再次辩解说,专业公共服务部门优先推荐选择“我们慈善”作为合作对象,是鉴于该机构的影响力和相关经验。

9·30之后,在PCG内部,技术被摆在优先级最高的位置上。

看到微视渐渐有了起色,其他原本处于观望态度的业务线对技术拥抱的主动性就上来了。

“怎么有效地把工具串起来成为工具链,让代码与内容流动起来,怎样利用数据驱动的方法精细化的管理业务需求,评判每一次这个试错的结果是正向的负向的,将来是怎么样的,比如说配置化、组件化来提升产品迭代的效率等等,这套方法论人家都掌握得很好,可能最重要是要(获得)这个东西。”

从技术公线来说,当时虽然按照技术方向把两个运营部合成了一个,但由于来自3个BG,有三套不同的运营体系,平台也建了不少,哪些应该合在一起,哪些要各自发展,一时没有定论;腾讯当时正从总部层面在提开源协同,实际上PCG的技术线也面临与公司层面如何取长补短和取舍的问题——这其实是个战略选择的问题。

“一般都是一个长条桌,其实还是稍微有点座次的感觉的。但是圆桌会,大家就是围坐在一起,没有那种座次的感觉,就是一个固化的仪式感。通过这个仪式感,Mark去强调大家的平等,我们共同要为BG的生死存亡、长期发展负责。”

在互联网的上半场,腾讯整体是一种产品经理式的思考和行动方式。但是互联网下半场跑出来的产品,却并非这种思路下的产物。

来看看具体如何运用——

“微视先跑顺,然后大家(其他业务线)就开始跟着干了。一个是数据算法,第二个就是研发流程的升级,这是比较明确的微视先做的。”吴昱说。

五个月前,阅文集团高管换血,创始团队退出,腾讯集团副总裁、腾讯影业CEO程武出任阅文集团CEO和执行董事,腾讯PCG副总裁侯晓楠出任阅文集团总裁和执行董事,则能看出,PCG正试图加强对这些本应协同性很高、仍在体外循环的子公司的掌控感。

会议提出,各地要更加注重分类改革分类监管,增强改革的精准性;更加注重不同领域政策的系统集成,增强改革的协同性;更加注重区域要素资源整合优化,增强改革的系统性;更加注重激发基层创新的活力,增强改革的穿透性。

在每个赛道的细分子跑道里,用更加系统的战略分析方法扫描行业,再进一步划分出未来的机会方向,就有机会帮助PCG更好地看到未来突破的新机会。

再往深看,整合PCG也是一种基于组织架构有效性的现实生存考量。

有媒体记者提问时形容特鲁多“手卡在饼干罐里时被逮个正着”。特鲁多在位于渥太华的居所门前举行的记者会上为这一事件反复致歉。

而若把眼光放得更长,PCG真正需要的是建设一套工业化体系与思维方式。

最后,PCG会使用一系列手段来保证主建方团队的责权利对等。比如,在技术线上设决策委员会,每个中台项目的重要性权重会经过委员会投票来决定。再比如,对中台做得好的团队予以精神与物质上的激励。

“资源注入肯定是有的。但之所以微视能起来的比较快,核心是关键能力的构建以及工作方法的转变。”腾讯内部人士总结道。

任宇昕躬身入局,起手势便是统一8位VP的共识,发起“PCG合伙人制”,从制度与利益层面让VP们能够荣辱与共,从高纬处将PCG拧成一股绳。

从APP下载包推给用户,到用户成为忠实用户,其中存在一个转化比例,微视的这一数据在一年多提升了好几倍,靠的就是在各个细节、环节上做的大量工作——比如完成下载后怎么鼓励用户计划安装,安装以后如何更好地使用,用哪些内容来承接它,做什么活动来让它持续对用户产生吸引力等等。

“通过这个原则,根据我们跟公司技术的关系,根据BG内部各个部门之间的技术关系,就可以用一个统一原则来解决。大家都要去争取能做到行业第一的技术栈,清楚每个产品所积累的技术,取舍就比较容易做。”曾宇说。

技术线工作的重要性由此而凸显。

具体而言,是在一个很强的中台技术框架下,或者很强的技术能力下的快速实验和迭代。这种方法论利于快速试错,从错误中沉淀经验、获得成长,以求抓到更好的机会点。

特鲁多解释说,知道自己的母亲和弟弟进行有偿公开演讲,但并不知晓具体金额。他对自己的母亲被卷入风波感到遗憾。

PCG成立之初,为提升整体技术水平,曾宇提出了三大技术战略:第一是建中台,第二是改革研发模式,第三是提升工程师的单兵素养。这三者的核心目标只有一个,把试错成本降到最低。

近五年,从硅谷到中国,内容产品的边界极大地扩展,内容与内容生产者都变得海量,迪斯尼传统那种高举高打的玩法渐渐不再有效,反而时刻要防着如Netflix这样的网生新平台对自己的反攻与挤压。

此次会议要求,各地国企改革领导小组办公室要紧密结合本地区改革实际,按照抓重点、补短板、强弱项的思路,突出重点任务,在完善中国特色现代企业制度、提升国有企业自主创新能力、国有经济布局优化和结构调整、推进混合所有制改革、建立健全市场化经营机制、完善国资监管体制等重点领域和关键环节上取得新的突破。

这并非特鲁多第一次受到加议会道德专员调查。2017年12月和2019年8月,特鲁多分别因搭乘富豪私人直升机赴私人岛屿度假和在SNC兰万灵公司案件中试图干预司法,被道德专员调查后认定违反《利益冲突法》。

在设定了主建方的权利同时,也设定他的责任,避免其搭建的中台只是给自己的业务使用,而对别人的复用性不足。“我们对他服务的水平、稳定性、接入的规模,包括使用上的满意度,都有比较严格的考核。”曾宇说。

作为疫情纾困措施之一,特鲁多于6月25日公布了加政府的学生服务助学金项目,对计划做暑期志愿工作的高校学生和应届毕业生提供1000至5000加元助学金。总额逾9亿加元的该项目被交由一家名为“我们慈善”的机构管理。但媒体随后披露,特鲁多家族与该机构关系密切,其家人通过参与该机构的活动获取过报酬。这引发舆论批评此事涉嫌“裙带关系”。加议会利益冲突和道德规范专员马里奥·迪翁7月3日披露,已针对特鲁多在此事中有无违反《利益冲突法》展开调查。

PCG内部常讲一个Snapchat变脸玩法的例子。团队分析,它能成为爆款,是基于Snapchat基础算法、设施、滤镜与工具的齐备与好用,所以设计团队可能一个星期就能产出几百个样式出来,不断扔到网上去跑。Snapchat又有强大的数据的实验系统,几天就能测试出产品的好与不好之处来,如此才有可能在跑了几百个之后,突然成就了一个爆款。

全国37个地方国企改革领导小组办公室有关负责同志在分会场参加了此次会议。

2018年9月30日,腾讯将此前的7大事业群调整为6个,除了微信(微信事业群WXG)和游戏(互动娱乐事业群IEG)之外,其他所有的ToC业务——社交、信息流、长短视频、动漫影业、新闻资讯——从原有4个事业群(SNG、MIG、OMG、IEG)中剥离,整合在一起组成了PCG。

因此,迪斯尼与腾讯都必须回答一个议题,该如何回应更碎片化的内容生态?如何让海量生产者聚集在其平台之上,并吸纳海量的用户?

刘亚姗经常列席圆桌会议,她发现通过这样平等方式的沟通与日常互动,那些此前没有共事过的合伙人渐渐理解了彼此,也放松了下来,形成了更好的信任关系。

“腾讯PCG变革,很像一场城中村改造”,其内部人士不无调侃地如是评论。这句,暗示了操刀这场内部变革的超高难度。

为了实现既有员工的工作素养提升、研发模式变革,曾宇着手在内部建立起工程管理的体系与规范。例如,PCG现在成立了代码委员会,会去抽查BG全体项目的代码,进行统一打分,打分结果会跟其个人晋升进行挂钩。内部也开始以考试的办法考察工程师们的代码质量,营造一种争优的氛围。

即便两者并不全像,至少腾讯PCG与迪斯尼在当下的处境,是类似的。

此次风波已引发反对党批评。有反对党议员甚至呼吁皇家骑警介入调查。

技术的方向已经非常清晰,然而“当时我们内部暂时还没有形成合力,回想起来压力还是非常大的。”曾宇对虎嗅Pro表示,一直以来的难点并不在于战略方向的选择,而是这三个方向该怎么执行。

“我现在干的事情是个基因工程,我想给腾讯产品里面再增加技术的基因。”曾宇在最近一次内部分享中这样说。

一时间,PCG有了6条赛道、8个VP,员工数量超过八千人(如今已过一万人)。这些,当然是PCG的重要资产。但换个视角看,把这样一群人、数样赛道的事捏合在一起,该凭什么?五个指头怎么才能攥成一个拳头,而不是演变成一场旷日持久的巨大内耗,或者迅疾的自废武功?

可用数据衡量的成绩之外,PCG实则在资本、组织层面动作不小。

对于PCG来说,身为腾讯核心领导层(总办)成员,也是公认管理能力出众的任宇昕是唯一人选。他在整个腾讯有足够的话语权与威信,也能为PCG争取更多资源,以进行更大的有效投入。

答案呼之欲出,PCG亟需补强自己的技术能力,用新的产品方法论来推动业务进化。

实施国企改革三年行动,各地国企改革领导小组办公室是承上启下、统筹协调的机构。

同时,微视还重新构建了“研发效能提升”的项目能力,同一个产品交付功能的开发效率也提升了好几倍。

举例而言,即便2年间微视的DAU从几十万默默爬到数千万,以增速论不可小觑,但也依然没有上短视频赛道最核心的那张牌桌。

第一、要加强战略扫描分析工作。

当曾宇试图从技术侧入手破局时,所面临的挑战是全方位的。

“头条或者其他人,是在腾讯内部划的竖井之外跑出来了。”一位与任宇昕共事多年的腾讯员工说。“没有人能站在总体上去思考腾讯在ToC领域的机会是什么,威胁是什么,又该如何去做,更不要说快速的决策与推动。”

至于为何QQ会进入PCG序列,杨国安将腾讯的架构逻辑分为流量、内容/业务、数据(技术)三层。“流量就是微信跟QQ,这两个是大流量的发动机。”他说。QQ的生命力持久,则PCG整体依然拥有一个强大的流量基座。

“长视频、短视频、信息流,新闻等等,这些都是面对用户的,业务的内容很接近,很多用户是共通的,所以我们就把它全部打包,成为PCG。”杨国安对虎嗅Pro解释。

而数据中台和实验中台的支持,让微视更容易发现用户侧的问题,进行更快更多的产品尝试。